10月,当你进入一家位于上海青浦的奔驰4s店,扑面而来的就是冷清感。不同于过往的金九银十,今年汽车的销量提前入冬。重要行业的景气程度也直接决定了广告业的生存状态。翻看每年各上市公司的销售费用,不难发现汽车以及房地产是广告业的两大“金主”。但是金主们的日子也不好过了。根据中国汽车工业协会的数据,2018年1-9月中国市场的乘用车销量达到1617.9万辆,同比下降0.6%。房地产销售方面,2018年1-9月全国商品房销售面积11.9亿平方米,同比增长2.9%,增速环比回落1.1个百分点,其中9月单月同比增速为-3.6%,增幅较上月收窄6个百分点,是今年以来第二次出现单月负增长。金主的日子不好过,广告业会怎样呢?广告业与经济正相关实际上,宏观经济环境与广告行业的景气程度,向来成正比。通过比较名义GDP与广告经营额作为数据比较。下图中不难看出,广告业经营额与国内生产总值保持同向快速增长,因此广告业与经济总是呈现正相关。来源:国家统计局,中国广告协会,中金研究院具体来看,在经济快速增长的周期,广告经营额增速也加快。1984年和1992年是中国经济增长较快的两个高峰点,分别为15.2%和14.2%。对应这两个时期的广告经营额增长也是历史高峰点:1983-1985年广告经营额增速分别为56.0%、56.0%、65.8%,1992年和1993年广告经营额增速分别为93.4%和97.6%。在经济增速放缓的周期,广告经营额增速也放缓:1998-1999年、2008年和2012年中国经济增速出现了明显的放缓。2008年经济增速从2007年的14.2%下降4.5%到9.7%,2012年经济增速进一步进入“7时代”,回落至7.9%。对应的广告经营额增速从1997年的26.0%也逐步下滑,1998-2001年分别为16.4%、15.9%、14.3%和11.5%,2008-2009年广告经营额增速回落至9.1%和7.4%,2012年在经历了移动互联网带动的50.3%高增速后,2013年大幅下滑至6.8%。广告业是经济的晴雨表这句话所言非虚。根据2018年以及2019年的经济情况以及行业特性,广告业或许也会经历“寒冬”了。企业投入下滑据界面研究院统计,2017年3555家上市公司中,上汽集团以135亿元的广告宣传费冠顶全A股。除此之外,汽车行业中,广汽集团全年广告宣传费为19.5亿元,江铃汽车为13.85亿元,一汽轿车以及比亚迪分别为12.93亿元以及11.75亿元。这几家汽车的品牌均位列A股前三十大广告宣传的企业。另外,绿地控股、万科A等广告宣传费用也排名居前。广告营销支出前20大上市公司
单位:亿元 来源:WIND
界面研究部一位长期从事宣传的市场人士介绍,汽车公司往往是按照收入的占比来规划第二年广告宣传预算,这一比例一般占销售额的3%-4%。数据中不难发现,上汽集团、广汽集团以及一汽轿车的广告宣传费用占比均占总收入的3%-4%之间,比亚迪则仅为1%。眼下,广告业赖以生存的汽车行业正在遭遇瓶颈期。上汽大众作为国内合资品牌的龙头企业,2017年的销售量突破了200万台,同时将2018年的销量目标定为了210万辆。这一目标目前来看存在难度——上汽集团产销数据显示,2018年前9个月,上汽大众实现销量151.66万辆。上汽大众销量增速放缓绝非个别现象。另一家合资企业上汽通用实现销量143.43万辆,同比增长5.3%。另外,据内部人士透露,今年上汽通用将大概率无法完成销量目标。这些车企的销量至少还在个位数增长。如果看了另一些车企的经营数据,或许真的可以感受到寒冬来临。2018年前9个月,长安福特完成销量30.86万辆,同比下降46%;长安马自达累计销售12.85万辆,同比下降6%。广汽本田的销量更是“惨不忍睹“。另外,长城汽车前9个月销量67.67万辆,同比下降4%。业绩方面,虽说汽车行业还未出现大面积的业绩下滑情况,但是不少企业的半年报已经足以说明事态的严重。半年报数据显示,长安汽车上半年实现收入356亿元,同比增长6.22%;净利润实现16.17亿元,同比下降65.35%,这一下滑速度成为了该公司上市以来下滑速度最快的一年。另外,新能源汽车之光比亚迪的净利润仅为8.74亿元,同比下降59.62%,增速陷入谷底。江铃汽车、江淮汽车、一汽轿车等净利润都出现了40%以上的下滑。上述公司最新三季报数据显示,这些情况并没有好转。来源:WIND、界面研究部业绩一旦出现下滑,可用于投放的广告预算自然会受到影响。一位广告公司负责人表示,早在今年年中就已经出现了业务下滑的态势,预计这一情况会在2019年持续加速。“现在都成了项目制,有项目就招人,没有项目就裁人。“除此之外,两大乳业伊利股份(600887.SH)以及蒙牛乳业(2319.HK)电视广告投放时长也分别同比下滑了6.5%以及1.1%。CTR数据显示,交通类音频的主要客户是汽车企业,8月刊例花费同比下降9.4%,这足以说明汽车对于广告支出的影响。谁能熬住?不过,即便同属广告行业,也有人欢喜有人忧。虽然广告代理的利润日益萎靡,但是户外广告则是稳中有增。另外,广告的投放渠道也各不相同。CTR数据显示,8月份中国广告市场刊例收入同比下滑1.7%,传统媒体广告刊例同比下滑6.2%。其中,电视、报纸、杂志、传统户外广告刊例收入同比分别下降5.6%、35.3%、11.9%和13.4%。另一方面,电梯以及影院视频的投放刊例花费则同比提升。8月,电梯海报以及电梯电视刊例价格同比增长24.9%以及25.2%,影院视频则同比增长14.3%,可谓是逆势增长。来源:CTR、界面新闻研究部二级市场方面,电梯海报的龙头企业分众传媒或将受益。三季报数据显示,分众传媒实现收入108.77亿元,同比增长24.59%;归母净利润实现48.1亿元,同比增长22.81%。这些数据都说明了楼宇广告依然受到青睐。但并不是所有广告公司都有这个“待遇”。2015年,新文化(300336.SZ)以2.41亿元的对价收购了户外LED大屏幕媒体运营企业郁金香传播,并承诺2014年、2015年、2016年和2017年累计完成净利润3.96亿元,实际数仅有3.65亿元,累计未完成承诺业绩。2018年上半年情况并没有好转,半年报数据显示2018年上半年仅完成3352万元的净利润,较上年同期同比下滑13.76%。另外,广告代理公司省广传媒(002400.SZ)、博瑞传播(600880.SH)的业绩都有所下滑。其中,博瑞传播作为西部地区大型媒体集团,扣除非经常性损益后净利润已经连续2个年底为亏损,2018年度也并未有改善的迹象。2018年前三季度,博瑞传播扣非后亏损超过800万元。

创意指数:★★★★☆传播指数:★★★☆☆总体评分:★★★★☆不知大家是否还记得那支走心又神反转的螺蛳粉广告《致一切误解背后的美好》,这次,螺蛳粉又出神广告了,据说,是上次的番外篇。这支广告将广告人与甲方爸爸的日常植入进去,根据甲方需求拍出了泰式、日式和台式三支广告,每支广告都凸显了一定的特色,脑洞也是相当大,而最后在甲方预算低的情况下,给出了30s知乎洗脑式广告的效果,很形象地将广告圈日常吐槽呈现在我们眼前,可以说很真实了。

用户增长(User
Growth,后文简称UG)这个概念是美国传来的,从趋势看,以后肯定会是各大互联网公司的标配。但目前真正做过UG的人和公司比较少,所以大部分书和文章还都是摆出国外产品的案例,业内人都知道,国外和国内的互联网行业是两回事,看了国外的成功案例除了让你心里爽一下,没别的用。大家以后可以多关注和研究一下UG,会用的到,这类人才也会很抢手。本文是我对UG的理解,应该是片面的,但终归是从实战中提炼出来的。身边很多人说,这只是酷的概念,没啥实际意义,本来我们做的每一件事都是为了增长啊。没错,在过去20多年里,国内互联网一直在关注增长,从最初的UV、PV,到之后的DAU、GMV,产品每做一次迭代,运营每做一个活动,都是为了提高这些数字,这不就是增长吗?当然不一样,下面详细说。要点一:用户增长是一套方法论有些老板以为UG是密钥,拿到之后就可以打开产品增长的大门,快速看到数据的变化,这个肯定是不对的。用户增长是一套方法论,就像做产品、做运营一样,不是特效药,不会一针见血。如果只是不成体系的单兵作战,谈不上是用户增长。简单的说,就是下图中的AARRR模型。无论什么产品,都是在这条主线基础上去做细分的尝试。只有在一次次优化和AB测试后,才能找到更优方案。从上图可以看到,UG可不只是拉新,还包括留存,甚至是收入的增长。对UG来说,闭环思维是一个很重要的素质,需要更理性、更数字化的方法,关注整个用户的生命周期,直到商业化变现。假设你做一个app,需要花钱做投放做活动推广,拉来一个新客需要20块。但平均每个用户可以给你带来30块的收入,ROI是正的。这样就可以随便花钱投放,推广成本是无上限的,能限制你的只是你能获取的用户量。因为你花出去越多的钱,给你赚回的钱越多,这就是闭环思维。举个极端的例子,有个做两性约会的app,把名字和app的icon一换,同样的东西就复制了几十个,名字都类似「同城XXX」这种。他们的投放费用是无上限的,因为花出去的钱都是能赚回来的,这个闭环模式是跑通了的。以上就是我对UG的理解,总结如下:用户生命周期是主线数据是导向用户或收入增长是目标整合产品、运营、技术做执行手段换一个方式说:不管用什么方式,只要能带动增长,就是对的。与UG相对应的,是目前大多数互联网公司的做法。虽然产品、运营、技术、市场等部门的KPI都是用户量,但大家仔细想想,每个部门的工作内容,大多不会直接带动增长,而且相互是割裂的,这就引出了第二点。要点二:用户增长是一种团队协作方式目前大部分互联网公司的分工,都是以产品或业务线为单位划分的,分别对应了产品、运营、研发、设计等角色,而且通常情况下,这也是团队划分的方式,也就是PM是一个team,运营、研发同理。这是一个很奇怪的现象,PM团队内部是很少需要协作的,是远远小于PM与研发的协作。大部分的时候,PM是和研发、设计、交互在一起工作,那为什么让一堆PM组成团队,而不让经常协作的那些人组成团队呢。可能是有历史原因吧,或者是「一堆PM」组成团队可以找一个更资深的PM去管理他们。不管怎样,现在这个模式已经变得不合理。更严重的是,因为这样的分工模式,导致公司内出现「筒仓现象」。像一个个青蛙待在各自的井底,只顾抬头等老板发话,而信息共享和协作很差,整个公司都是割裂的。为了解决这些问题,已经有不少公司去打乱传统分工,成立了多个「五脏俱全」的小规模项目组。这样可以通过优化协作,去解决效率的问题,但这样还是不够的。需要UG团队,去串联公司所有的部门,打破「筒仓现象」,真正的以增长为目标去做点什么。这么说还是虚,举个例子。一个电商产品希望提升新用户的购买转化,是不是要优化这里或那里,是不是要做一个给力的促销活动?其实都不对,这就是没找到问题的源头,还是在割裂的思考。按照UG的思路,要做好新用户购买转化,先要分析新用户的来源。把获取用户的几大渠道以此列出,比如:广点通应用宝OV商店百度SEM这四个渠道覆盖了新用户的80%,而且每个渠道的投放特点和目标用户群都有差异,所以要逐一分析这四个渠道,拆解为以下问题:精细化投放策略→获取用户画像→做针对性产品或运营措施→形成成熟方案分析渠道的数据和投放策略,是否可以更精准。保证渠道获取的是优质和精准的用户,后续做的留存和转化才有意义。获取每个渠道的用户画像和行为特征,这很可能是三不管地带,虽然渠道同学是需要的,但没那么大的动力去推进。针对拿到的画像,不同渠道去做对应的转化实验,这是最核心的执行项,具体策略不限于产品或运营端。转化新客的问题,肯定不能全量新客一概而论的。形成成熟方案落地,后续维持正常运转。UG不会持续跟进这个项目,一旦成型,就交给对应同事负责。以上,是UG做这件事的大概思路。可以试想,这事交给PM,肯定是不断梳理产品转化漏斗,重点肯定只是产品端优化;交给运营,估计是不断做精细化的促销活动,利用运营工具去推广,产品端想的就会少。哪个方法是更合理和彻底的?现在看就很清晰了。这是一个具体案例,但UG和传统业务分工的区别,大致就是这个意思。具体做法要遵循上图,也就是用户生命周期AARRR模型,再发一次。在这5步里,重点说前3步:获取、激活和留存。第4步「变现」属于商业化产品关注的,这部分我平时很少涉及,这里也先绕开。第5步「推荐」是一步延伸,主要依赖产品做得好,再附加给一些激励和刺激,就可以做到了。以下逐一说具体做法,篇幅所限,只能点到为止。第一步:获取用户(Acquisition)就是拉新,说起来也简单,只要是能拉来新用户的方式,都可以。但需要关注这几个指标:新增用户、次日留存、单个用户成本、获取用户ROI。这几个数其实是告诉你,要看拉新的人数,也要看用户质量,还要看花的钱值不值。具体方法可分为三类:1.渠道投放对于有推广预算的公司来说,这是获客的最重要的方式,这里门道也很多,我并不专业,只从增长角度去谈。渠道拓展和商务关系维护,这两点暂且不说,单说投放策略就有很多深挖的地方。①优化投放素材,提升信息流、厂商、商店推广资源的CTR。这是一个持续尝试、沟通、看结果的过程,有相对很多琐碎的工作,尤其是沟通环节。理想的状态,是用算法策略顶替人工。算法可以千人千面的生成投放素材,并且可以快速更换素材,从而可以提升广告曝光和CTR。这又是一个比较庞大的分支,我用两句话带过了。②精细化投放策略,提升ROI。也就是就让投放更合理,想要「把钱花在刀刃上」。举个例子,你每天要给10盆花浇水,但每天只有固定的1壶水。你可以平均分配给这10盆花,每盆都浇一点;你还可以先看一下这10盆花,哪几盆该浇水了,哪几盆不需要浇水,你只需要把这1壶水分给需要浇水的花,或许还可以省下水,以后就可以养15盆花了,而所需的水是不变的。精细化投放策略就是这个道理,不是通投,而是先分析用户,去制定投放策略,只把钱花在合理的地方。比如,投放信息流广告,可以选择获取新用户,也可以唤起老用户。对于新用户,可以选择性别年龄地域兴趣等基础信息,尽量圈定适合自己产品的目标人群,做到精细化投放;对于老用户,可以选择投放给非高活用户,例如近30天内未访问的用户,避免对本来每天都会访问的用户进行投放。再比如,更极端的情况,可以圈定产品无法触达的用户,或已流失用户,通过投放去触达和流失召回。这样的目的性更强,虽说量级可能不大,但策略是合理的。③资源利用最大化,预装、厂商和第三方商店推广资源的最大化利用。这点是以渠道商务为核心的,需要尽可能多的获取资源方的信息和资源,做好外部资源和内部团队的对接,为增长获取更多的方法。比如,做了预装的产品,肯定有未激活的存量,利用厂商的推广资源去把存量激活,是快捷高效获取新用户的方式;再比如,对于安卓各厂商来说,有很多资源和玩法可以去摸索,有的是官方的,有的是私下摸索的。哪怕OV华米这几个大厂商空间很小了,也可以去研究一下相对小的一些品牌,没准有蓝海。2.任务体系拼多多的月GMV据说已经400亿了,京东电商做了6年才过100亿,而且日订单量已经超过京东。趣头条(下图)用了一年半的时间,DAU已经过千万。趣头条的任务体系这是目前很受关注的两个产品,具体形态和定位不一样,但都是以「利」为诱饵,让用户去做裂变。通过任务体系,可以让用户去「收徒」,获取新用户;还可以设置提升留存、评论、分享等行为的任务,用户完成后可获得现金或金币的奖励。产品通过用户行为获得广告收入,去cover奖励给用户的成本,形成闭环。金币还可以直接兑换成现金,具体汇率是浮动的,这样可以保证ROI的稳定。这是获取新用户的一种有代表性的形式,不是为了让大家都搞「收徒」,而是可以借鉴这种裂变的任务体系。3.活动对于活动的定义,有太多不同的解读。比如京东美团的大促是活动,新世相的扔书是活动,网易的传播H5是活动,今日头条的百万英雄也是活动。但这里我说的活动,完全是以拉新或提升留存为目的的,品牌曝光等收益不在此列。所以,以上提到的活动里,比较典型的UG方向的活动,就是今日头条的百万英雄。视频答题这个形式,如果不是当时被叫停,估计也快成为标配了。这类活动因为很低的参与门槛、诱人的现金奖励和复活卡的传播机制,为产品带来不错的新增用户。什么样的活动才能带来用户增长?下一个「百万英雄」是什么?现在不知道,但有途径去探索。建立一个专注在增长的活动项目组,成员包括活动策划、产品、交互、视觉、前端后端研发等,制定共同的目标,让大家都坐在一起,不断去快速尝试。甚至可以去copy国外已被验证的形式,就像视频答题一样。4.把握红利这点有点虚,但确实是一个方向。UG需要时刻关注国内外最新动向,快速抓住新技术或新玩法的红利,用超强的执行力去落地,为产品获取新用户。随便举个例子,支付宝发短信领红包(下图),就是一个很好的提升DAU的方式。成本可控,就是短信成本+红包成本;操作简单,复制短信再打开客户端,这个操作之前已经被教育过,很多用户都知道。这类新奇玩法层出不穷,小到一条短信,大到一个视频答题的模式。UG的同学们必须保持对待新鲜事物的好奇心,以及快速执行的能力,才能抢占红利。第二步:激活用户(Activation)「激活」这两个字容易有歧义,其实这个阶段要做的就是新用户留存,从某种程度说这是最重要的一环。因为当你某天获取1万新增用户之后,只能留下1千人,次留是10%。那么流失的9千人的成本是浪费的,而且实际上新增的用户只是1千,不是1万。如果可以把新用户留存提升到20%,每天就可以带来1千人的增量活跃用户,一个月就是3万。新用户留存是获取新用户和活跃老用户的中间环节,这一步做不好,会造成断流,新用户流失了,也没有积累到老用户,整个大盘就不会增长。举个例子,你的小饭馆刚开张,大概的思路就是服务好第一批客人,这样他们就可以再次光顾,而且还会带来更多的朋友。做一个app也是一样的,新来的第一批客人得服务好,慢慢老顾客才会越来越多。具体可以有以下方法:1.用户访问路径的优化梳理用户从不同来源访问产品的路径,一步步列出,看看哪些环节是可以优化的。保证新用户使用产品是流畅的、愉快的,留下一个好印象,才会有后续的留存。以摩拜的新用户使用路径为例,下图分别是优化前和优化后的情况。可看出,不仅节省了步骤,还优化了体验(扫码速度)。需要注意的是,要把用户体验的方方面面都考虑进去,比如页面加载速度,广告带来的负面体验等。用户在不同机型(尤其是低端机)和不同网络环境下(非WIFI),有可能会出现加载慢或出错的情况,这些都是坐在办公室的PM们很难想象到的,所以必须多测试,多调研,去分析数据漏斗。2.利益刺激还是以小饭馆为例,当你第一次光顾时,给你发一张满100减20的券,但只能下次使用,有效期还是在1个月内。这就是用利益刺激的方式,达成新用户留存。如何定义这个「留存」,其实不只是狭义的「次日留存」,而是能对用户留存有帮助的「指标」。比如,通过数据分析可以发现,新用户中有行为的用户的留存,会远大于没有行为的用户。所以,要做好新用户留存,就是提升这部分新用户的有行为用户占比,这是达成目标的拆解路径。有点绕,套用案例来说:社交产品:留下个人资料的用户留存,比没留的高;互金产品:买过理财产品的用户留存,比没买的用户高;电商产品:领券用户的留存,比没领的高;资讯产品:有评论行为的用户,比没有的高;以上这些案例是怎么做到的,利益刺激是其中一个方法。美团在几年前补贴大战的时候,通过发券刺激新用户下单。在这个阶段也没办法获取足够的用户画像,所以不知道新用户的喜好,只能是在用户浏览的品类里,发放优惠券。还有些产品,给新用户发放红包,连续7天,每天都可以领。这就是最直接的利诱,拉动用户前几天的留存。但这种活动要做到成本可控,单个次留或7日留存的成本太高是不合理的,但拉低成本会导致用户对红包无感知。3.资源倾斜试想一下,当你发出一条朋友圈之后,你在想什么?是不是期待会有朋友来评论或点赞?如果有,甚至有很多,你会获得快感和满足感;如果没有,就会比较失望。这种体验,用户在使用你的产品时也会有。假设你在知乎、贴吧这样的社区类产品,作为新用户发布一条内容之后,如果能展现在重要的位置,或者快速获得几个回复或点赞,你就会很开心,留下来的可能性就会很大。这就是为什么做社区运营的小伙伴,会不断刷帖子,看到新人发内容了就马上去回复,就是为了让对方感觉到那种「快感」,认为这里有很多用户在讨论,很热闹的样子。传言滴滴冷启动时只有很少的司机在用,于是程维让几位员工去打车绕着城区转,这样会让这些使用滴滴的司机觉得这事靠谱,能拉到客人。这个行为带来的效果,其实就是新用户留存。再回到小饭馆的案例,当老板发现这桌客人是第一次来时,可能会去聊两句,套套近乎,送个水果拼盘什么的。老板这个行为,也是为了做新用户留存。在以上几个案例里,社区运营去回复新人的帖子、滴滴自己花钱去打车、饭馆老板去套近乎,这些都是有针对性的为新用户投入资源。所以,资源向新用户倾斜,也是提升留存的方式。第三步:留存用户(Retention)在获取用户,并有针对性做了留存工作后,留下的用户就进入了「老用户」的池子,不再受到前两步措施的影响,接下来就要对这部分「老用户」做留存。其实,如果产品本身对产品是有价值的,是能跑起来的闭环,那么本身就可以对老用户达成留存。但实际情况并非那么理想,所以我们还是要做点什么的。1.激励体系这是很大的话题,这里不适合展开,只说原则性观点。不能把激励体系等同于积分、等级、签到、勋章等具体方案,要将用户需求和产品卖点结合,再思考解决方案。而具体的解决方案,也不限于上述几种。可以看到很多做「签到」产品,都只是把这个功能当成提升留存的工具,但并没有设计完整的闭环,用户并没有什么理由来签到,做这个操作之后没有及时有效的反馈。同理,大部分产品的积分等级都做成摆设了,反而做的比较成功的产品,比如微信公众号、知乎、豆瓣等,都没有这些。比如下图中,微博等级做的就没啥价值,keep的等级特权比较鸡肋,勋章想打纯精神激励,但感觉也没到位。微博和keep的用户体系再看下图中,滴滴的任务和会员,提供了价格优惠和优先派单,这对用户就是有价值的。不知道数据,猜测会比上图的微博和keep要好。另外一个截图是游戏「皇室战争」的任务界面,用户通过任务可能获得用钱才能买到,甚至用钱也买不到的卡牌,这对用户来说也是有价值的。而且多任务的设置,可以保证用户一天多频次的访问,以及发起多个操作。滴滴和皇室战争的任务滴滴的用户特权体系上文中提到趣头条的任务,也是老用户激励体系的一种。通过利诱,刺激老用户的持续访问。用户体系的建设,务必以用户需求为中心,去制定解决方案,不能被已有模式束缚,否则就会做出类似微博的等级。要想办法做出真正有价值的东西,让用户和产品都受益。2.用户触达老用户对产品的品牌有认知,有忠诚度,但还需要适时去「提醒」一下,把用户勾回产品,这就是用户触达。大概有四种常见形式:push、系统消息、短信、邮件。前两个还可以用,后两个效果在大多数场景下是很差的。push有以下几个要点:内容。可选的发布内容数量多、分类多、及时性强,无论全量或个性化push都可以保证效果;通道。保证push可以触达更多的设备,想办法让更多用户打开手机的push开关。策略。对哪部分用户发、在什么时间发、每天发几条、push文案是否加图、声音是否可以调整等,都是push策略要做的。另外,push还要做好管理,保证发布的内容和分类是稳定和合理的。建立每天监控数据效果的报表,及时review每一条的效果,便于尽快调整策略。这四个触达用户的方式,push是最有效,且难度也是最大的。这里用简单几个要点带过,其他三个也不再赘述。3.活动线上活动的主要收益是老用户促活,提升活跃频度,比如活动前是3天来一次,活动后提升到每天都来。反而靠活动去拉新是很难的,从成本角度来说还不如让渠道投放去做。今日头条在春节期间做的「集生肖」活动(下图),拉新和促活的作用都有,但这里只说促活。今日头条集生肖活动想要集齐12生肖,就需要每天都启动app,通过这样的活动激励去提升老用户留存。当然,这是个多维收益的活动,可以拉新、社交、绑卡,但成本可控,从第三方数据来看,对今日头条整体DAU也有拉动作用,这就是一个好活动的效果。说完UG的意义和做法,最后讲讲常见问题,毕竟理论和现实有很大差距,而且这个理念还没有被很广泛的理解,所以缺乏快速生长的土壤。问题一:数据基础薄弱大多数国内互联网公司的员工,都会觉得自己的产品数据基础薄弱,这个太正常了。首先,大部分抱怨者都是「用数据」的人,并非「做数据」的。从自己需求角度出发,总是会觉得数据不能让人满意。其次,小公司没时间、没成本、没必要去重视数据,大公司有很多也不是数据或技术导向的,这是行业现状。但问题是数据对UG来说是很重要的,不是依赖数据做决定,而是需要数据去验证主观推测,这样就可以快速做大量的AB测试,从而落地最终方案。在这方面做得好的公司,每天成百上千个AB测试在线上跑,有成熟的技术平台,完全不依赖客户端发版。即使数据弱也没关系,只要判断是必要的,就可以一点点去建,哪怕多花一些时间。这种基础设施建设,虽然并非快速见效,但坚持推进去建设,从长远来讲收益是很大的。问题二:内部协作效率问题我的感受是,做UG最难的不是业务技能方面的,只要主线清晰,团队给力,不断去推进优化,一定能看到效果。难点是因为整个公司对UG理解层面不同,导致落地难,重点体现在公司内部协作效率低,沟通不顺畅。因为产品、运营、研发、渠道、市场等,分属不同部门,被不同的老大管,甚至KPI都不一样。而UG恰巧需要把这几个角色整合到一起做做事,势必会遇到协作的问题,也会与现有业务冲突。比如从UG角度来讲,需要去优化某个产品模块,但这个需求就与本身在做基础产品的需求冲突,而且最终落地的也不是UG的同学,那这个需求就要有足够的理由被认同,才能被排进去。有的时候,可能不是「需求」的问题,而是「蛋糕」的问题。UG团队会触及原有团队的利益,合作必然不会顺畅。解决这个问题,很难,也很简单,必须公司、老板的层面去认可和推动,只有这一条路能从根本上解决。问题三:缺少人才一个公司想做UG,首先想到的就是找有经验的人。但目前业内真正做过这事,并有些方法论沉淀的人不多,对比需求缺口,差距就更大。对于人才来讲,这是个很好的机会,之前做过产品、数据分析这样的同学,转做UG更有优势,至少需要有逻辑思维和数据分析能力,以及很强的沟通和推动能力。对于公司来讲,能直接找到合适且有经验的人,是最理想的。如果找不到,也可以从内部挖掘,至少执行层团队是比较容易搭建的。难点是需要有一个懂UG的leader,这是个大项目,需要有人掌舵和协调推进。以上,就是我对UG的理解,问题太大,导致很多分支问题只能点到为止;眼界所限,可能也不算是UG的全貌,但至少是从实战中提炼的,希望对大家有帮助。